当前位置:首页  >  -建设  >  企业政工
党建动态 时政要闻 先锋文汇 党史文化 党建视频 党建专题 党建研究 行业广角 科技创新 投稿创作

深化改革创新 推动国企高质量发展

发表时间:2023-04-03     点击:1025
作  者:曾宪升 谢星星     来  源:江西赣州交通控股集团

习近平总书记在党的二十大报告中指出,要深化国资国企改革,加快国有经济布局优化和结构调整,推动国有资本和国有企业做强做优做大,提升企业核心竞争力。国资国企改革创新三年行动实施以来,作为全市交通基础设施建设的主力军,江西赣州交通控股集团把改革作为推动高质量发展的关键,聚焦改革重点任务,敢啃“硬骨头”、勇涉“深水区”,以改革创新全面激发企业发展内生动力,为集团高质量发展注入强劲动能,把国有企业做强做优做大。截至2022年10月底,集团多项主要经济指标达到历史最佳水平,总资产达377亿元,比2020年的349亿元增加28亿元,增长8%。

1  把牢企业发展“方向盘”  党建引领持续强化  

(1)强化政治功能,把好正确方向。集团党委始终把政治建设摆在首位,制定并落实“第一议题”制度,严格落实党委理论中心组制度,创新实施“学习日”巡听制度,推动习近平新时代中国特色社会主义思想入脑入心、见行见效。高质量开展党史学习教育,并获中央第六指导组“党史学习教育好、党建引领好、班子成员带头好”的高度评价。扎实推进基层党建“三化”建设和党建质量过硬行动,集团连续两年成为市属国企“三化”建设示范点。在市属国企领域实现“四个率先”,即率先实现基层党组织全覆盖、率先在下属法人单位全面推行“双向进入、交叉任职”领导体制、率先推动各级党组织制订议事规则和议事清单、率先推行下属法人单位班子成员党建工作与绩效薪酬直接挂钩,在年度考核中连续3年被市委评为优秀班子,党建引领作用得到充分发挥。

(2)深化品牌创建,推动融合赋能。创建“大道先锋”党建品牌,提炼推广“一支部一特色”,打造党员教育基地和“初心讲堂”宣讲平台,构建“项目建设-运营-养护-多元发展”链条式党建示范点,推动全领域创建7个党员责任区、19个党员示范班组、117人党员示范岗,广泛开展“模范党员”选树学、“党旗在一线高高飘扬”实践活动,党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用有力彰显,收获了“江西省青年文明号”“江西省赣鄱先锋”“江西省抗疫先进个人”等荣誉。北延高速公路项目办党支部组织党员挂点施工标段,优质高效完成建设任务,于2020年12月25日建成通车。信雄高速项目办党支部突破常规抓好前期筹备工作,成为江西省投资项目“容缺审批+承诺制”办理模式后的首个“容缺审批”项目,该项目预计2023年11月将建成通车,成为革命老区融湾新通道。

2  练好企业治理“基本功”  管控效能持续提升

(1)增强党在公司治理中的领导作用。坚持两个“一以贯之”,把坚持党的领导、加强党的建设贯穿改革全过程,全面梳理修订公司章程、“两会一层”议事规则等制度和党组织工作规则,进一步厘清党组织、董事会、经理层等治理主体权责界面,明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式,建立细化“三重一大”事项决策权责清单、党组前置研究讨论清单,并指导各级单位建立健全“三重一大”决策制度及事项清单,推动治理制度体系更加成熟定型,在公司治理中持续强根铸魂。

(2)提升治理主体规范化运行水平。推动董事会建设和规范运行,应建范围内12家子企业全部规范建立董事会,9家符合要求的企业全部实现外部董事占多数,11家企业按要求建立了董事会对经理层授权机制,各单位累计授权事项近100项,分级分类明确董事会成员数量及构成,持续锻造公司治理决策主体。建立健全经理层成员任期制和契约化管理工作机制,签订经理层岗位聘任协议48份,以年度和任期经营业绩责任书为依据,强化对经理层的考核激励,完善内部人力资源管理制度,优化工资总额调控机制,持续增强经理层经营活力,让经理层谋经营、抓落实、强管理作用得到更好发挥。

(3)强化合规管理防范化解风险。对标世界一流企业管理,坚持“破立改”并重,制定优化六大类100余项内控管理制度,做到以制度管人、流程管事。制定《集团全面风险管理办法(试行)》,把风险防控要求贯穿于生产经营管理的各层面、各领域,实现事前、事中、事后防控统一。健全完善企业法律顾问制度、规范性文件和重大决策合法性审查及风险评估制度,重大决策征求法律顾问团队意见或请法律顾问参与决策过程。强化监督与违规责任追究,下移监督“探头”,在基层单位配备了风险防控员、纪检监察员,推动风险防范、预防腐败和规范管理有机结合。对未达到公开招标规模10万元以上的招采项目,参照公开招标模式进行挂网公开询价,在降低成本的同时有效防范了廉政风险。

3  做好产业布局“加减法” 经济结构持续优化

(1)聚焦主责主业,在延链强链补链上做加法。发挥全市交通基础设施建设主力军作用,服务“三大战略、八大行动”,主动承担蟠龙大桥、螺溪洲大桥等“五区一体化”项目建设共17.3亿元资金筹集工作,螺溪洲大桥项目累计完成投资超3亿元,信雄高速项目加速推动。整体接收赣南公路勘察设计院、诚正监理公司两家“事改企”单位,交通产业链进一步完善,形成投资、设计、施工、监理、养护为一体的交通领域全产业链条,集团核心竞争力进一步增强。做好“交通+”文章,做实路衍经济,深挖高速石化业务潜力。两年多来,取得营收超6.5亿元、利润超100%0万元的优异成绩单;整合高速服务区、广告传媒等资源,实现一体运营、集约化管理,持续放大资产资源效益。

(2)优化资源配置,在控制管理层级上做减法。完善管控架构,探索运用经营业务重叠单位合并的短平化管理模式,将高速运营、房地产开发业务、石化加油业务、新能源充电业务等进行集中运营管理,有效消除同业竞争,提升运营效能。扎实推进优化升级工作,研究制定“1+3”实施方案,重点围绕瘦身健体、资产盘活与注入、债务风险化解等内容,持续将改革向纵深推进,清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产。集团管理层级控制在3级以内,存量法人户数从37家减少至29家,消减率超20%,逐渐实现轻装上阵。

(3)调整产业结构,在多元投资布局上做乘法。聚焦国家“双碳”目标,积极抢占清洁能源发展“新赛道”,首个光伏项目已投入试运营,与章贡区等县区达成光伏资源合作协议,集团光伏产业大步迈进;大力推动供应链业务,两个多月营收超5000万元,取得开门红;首个房地产项目--融湾·和悦府进展顺利,开启认筹预售,资产效益持续放大;主动适应市场变化,瞄准无人机通航、港口物流等新兴领域,多元化产业乘数效应逐步显现。近两年非主营业务分别实现收入7.8亿元、7.6亿元,连续两年收入贡献率超30%。

4  打好市场经营“组合拳”  发展活力持续迸发

(1)用竞争激励担当,干部队伍活力倍增。制定竞聘上岗管理办法,集团及下属单位一批优秀人才通过竞聘走上中层管理岗位,中层干部竞争上岗率超50%,推动“有为者有位、为担当者担当”落到实处。实行管理人员末等调整和不胜任退出,一批年度考核不称职中层管理人员退出现职,调整工作岗位,比例超3%。截至2022年11月底,集团中层管理人员党员占比、大学学历占比均超80%,中级及以上职称占比58%,干部队伍结构更加优化。

(2)从市场挑选人才,职工素质有效提升。全面实现新进人员市场化招聘,2020以来新招聘员工200余人,新鲜血液的注入,产生人才“鲶鱼效应”,让干部职工始终保持本领恐慌的危机感、等不起、坐不住的紧迫感。同时,出台《员工学历(职称、资格、技工等级)提升补助管理办法》,真金白银支持员工学历层次、职称资格提升,派出12名优秀管理人员到上级部门、乡村振兴点跟班学习、蹲点淬炼,累计举办各类业务培训138场次,参训人数超3200人次。

(3)以贡献决定薪酬,工作热情得到激发。健全绩效考核机制,实现全员绩效考核。根据考核评分确定考核等次,考核结果与薪酬绩效挂钩,合理拉开收入差距,同岗位员工年度收入差距达到3万元左右,打破干好干坏一个样、做多做少一个样的老传统。鼓励市场化程度较高的三家下属单位推行项目拓展激励、业务增量激励,全面激发职工干事创业热情。


  责任编辑:王站立

友情提示

      本网依照《中国人民共和国著作权法》,转载其他媒体新闻内容。其他非新闻类内容,如若涉及版权问题,敬请同本网联系。