“我的创新力：善于理解、接受新事物，并乐于尝试用新的方式方法去处理问题，开展工作不死板，能够灵活运用方法达成目标。我的提升计划：对年度常态化工作提出至少两项创新建议，实现工作思路再优化......”

“该员工的创新力：需要在当前阶段突破既有认知和惯性思维，在自我肯定认知的基础上，强化独立成文和一次成型的能力。该员工的提升建议：争取独立完成1-3篇紧急、系统、宏观的汇报材料或讲话，发表1-3篇专业研究论文......”

这是葛洲坝三公司“能力建设年”专项行动中的一张员工“五大基础能力”画像表，在该画像中，员工与其上级领导均对该员工的“五力”水平与提升计划进行了写实素描。这将成为该员工“五力”提升专项行动的初始“底片”，在其提升过程中发挥着“补弱项，妆不足”的镜像作用。

在2022年人才工作会上，中国能建全面擘画了2025年乃至2030年人才工作的宏伟蓝图，要求深入推进“4223”“人才强企”战略，创造性做好“人才强企”大文章。葛洲坝三公司以“能力建设年”专项行动为抓手，切实融入人才工作会议要求，统筹提升员工“五大基础能力”和“三项关键能力”，通过“排出师表、挂作战图、描自画像、定督战书”，切实激活能建职工“不止所见”的创效潜能，为公司的发展面貌塑造“人才之美”。

排出师表，盘活培训“师资”

为充分发挥师带徒的“传帮带”作用，确保员工师出有门，学之有道，葛洲坝三公司排出了“岗位对标+动态管理”的“导师制”出师表，通过对学员“双导师”（生涯导师与现场导师）的精准匹配和动态管控，精准解决学员不同成长阶段的特殊问题，确保新入职员工“传帮带”有条件，“学本事”有助力，“长才干”有环境。2022年，公司以主题征文形式创新开展了各项目“导师制”情况督查，在“我与导师二三事”的专项征文活动中，收集了来自学员们的近百篇征文，从“学生”角度切实了解了项目部“导师”传帮带的作用效果，帮助新员工逐步突破“成长恐慌”。

在专业培训上，葛洲坝三公司以《2022年员工培训计划》为载体，对照《能力建设年活动方案》开展了培训方案“策划月”活动，充分提升各机构培训管理能力，实现“培有所获，训有所得”的培训效果。同时，公司以“网络学院”为媒介，充分利用线上学习、直播、录播、能建书屋等功能面向全体职工推送学习活动,多渠道实现培训覆盖率100%,引导全员自主学习、自助学习、分享学习，实现进步。

挂作战图，明确履职标准

2022年，是股份公司对葛洲坝三公司实施战略改革的关键年，为有效深化公司创造价值、赋能改革、推动发展的队伍合力，葛洲坝三公司以强本部、促履职、增贡献为目标，挂出了步步为营的履职“作战图”：以本部适应性组织建设为起步，理顺部门职责边界，细化岗位设置，盘清人员编制，在实现本部机构和人员编制压减的同时，强化了员工提升实力、竞聘上岗的竞争意识；以岗位标准体系建设为中路，梳理优化岗位任职资格，编制完成本部岗位标准化手册，对员工的岗位基本职责、任职资格、岗位评价标准及职责流程图表进行了标准化说明，清晰了员工对照履职、对应担责、对标提升的工作思路；以员工素质提升计划书为辅助，通过逐步逐项落实“百人“培养目标，以分层培养的方式，行动学习的手段，按照“四项全覆盖”为目标，强化员工素质素养建设。

描自画像，制定提升计划

在能力建设年专项行动项下，葛洲坝三公司发布了员工“五大基础能力”提升方案，建立了“1+2+N+X”的“画像”提升机制：明确了五项基础能力的一种画像标准；切入了“员工自评+上级他评”的两种画像维度；梳理了对标提升的N种具体措施；记实了员工个性化的X项提升计划。

在员工自评部分，由员工本人坚持问题导向，对个人“五力”整体水平进行实况“自拍”，客观呈现短板弱项，并对照提升措施“量身定制”个人提升计划；上级评价部分，由员工直管领导立足部门建设，基于“传帮带”导师角度，补全员工“自拍”盲点，因人、因岗、因材提出提升意见，综合形成员工笃行求实、对照提升的精准“画像”。

当前，全员“画像”、立体“素描”的工作正在如火如荼开展，首批本部员工210份“五力画像表”的档案已经建立，员工“五力”水平差距跃然于纸，提升改进措施一目了然。为促使员工全面激发“求学”热情，培育“好学”自觉，响应“劝学”向导，葛洲坝三公司发布了专项倡议书，倡议全体员工要提高认识、深化实践，突出问题，充分利用各项举措强本领、增技能、促提升，最终实现“五力”能力提升向业务管理实力进步的成果转化。

目前，依托股份公司网络学习平台，“五大基础能力”提升的对应课程已持续推送至员工进行学习，下沉督导、项目巡查、岗位述职、专题研讨、学习分享、管理创新等提升计划也在逐步实施，随着“理论+实践”的具体提升举措一一落地，员工的“五力”画像也在不断丰富、不断生动、不断发挥镜像价值。

定督战书，强化激励约束

为激励员工加快能力提升、增强履职贡献，助推股份公司打好“人才强企”这场持久战，实现高质量健康发展目标，葛洲坝三公司以激励约束机制为抓手，科学部署“绩效考核”与“中长期激励”两大督战书，充分激发员工的主观能动性、提升执行力、提高驱动力。

绩效激励以业绩为导向，葛洲坝三公司建立全面绩效考核体系，对“领导绩效”责任到书，组织公司领导班子成员、高管、所属企业班子成员签订《岗位聘任协议书》《年度经营业绩责任书》，全面推进任期制和契约化管理工作；对“机构绩效”落实责任制，新增《本部机构绩效考核实施细则》，优化调整管理责任制内容、严格考核执行，提升本部履职效果和履职作风；对员工绩效差异到级，督导本部机构及项目部制定完善内部绩效考核机制，形成差异化考核结果、严格落实结果运用。

中长期激励以效益为导向，葛洲坝三公司建立了以风险共担、利益共享为基本原则，以岗位分红、项目超额利润分享、项目虚拟股权为主要载体的中长期激励机制，深入调动项目管理人员积极性，提升项目价值创造能力。对项目虚拟股权，公司发布了《项目部虚拟股权激励实施方案》，并于12月8日在公司关环麟法高速公路总承包项目部完成授予签约，虚拟股权总额达258万元，实现了虚拟股权激励在首个试点项目的正式落地，极大鼓舞了各项目部干部职工主动申报、争当“股东”、履职创效的积极性，也标志着葛洲坝三公司践行股份公司“3+2中长期激励”的工作取得了历史性进展。下一步，其他国际国内试点项目也将逐一落地实施。

开展“能力建设年”专项行动，是推动能力决定位置、员工市场化流转、贡献决定薪酬三项制度改革在更大范围、更深层次实现破冰破局的具体措施；也是大力实施“4223”“人才强企”战略，再造一个高质量发展新能建的基本任务。葛洲坝三公司用好“能力建设”的赋能“工具箱”，引导员工当好长足进步的“定盘星”，端正学习心态，养成进步常态，形成提能生态，在企业高质量发展进程中发掘人才潜能，提高人才实力，塑造人才之美！

  责任编辑：谢峰