基层央行作为中央银行的派出机构，干部人事权力不归属地方党政，干部对外交流锻炼机会少。目前，理论界对干部轮岗交流的研究成果不多，缺乏科学理论指导。而干部轮岗交流是人才培养的一个重要环节，对于干部成长至关重要。因此，对干部轮岗交流进行深入研究，具有较强的现实意义。

创新引入企业管理学理论，以提升基层、中层、高层三个层次的管理者技能为出发点，针对性提出轮岗前需进行人岗匹配分析；基层管理者的培养不宜频繁轮岗；中层管理者的培养应加强靶向交流；高层管理者的培养应加强全局观锻炼等建议，为提升基层央行干部轮岗交流效果提供有益参考。

1  基层央行干部轮岗交流的重要性

（1）缓解体制带来的轮岗局限。基层央行与其他行政事业单位、国有企业等单位相比更加独立，自成一套体系，干部外部交流存在体制障碍。且基层央行机构设置单一，地市一般不设区级管理机构，也没有所属二级单位，轮岗交流范围较窄，存在先天不足。

（2）保持干部队伍生机活力。干部职工长期在一个岗位工作，尽管工作经验会随之增长，但也难免会产生职业倦怠，与新到一个工作岗位相比，其工作激情呈递减趋势。此外，长期不轮岗，干部职工接触面窄，工作思维固化，不利于能力提升。

（3）促使干部保持进取精神。变更岗位是一个新的起点，将迫使干部职工走出原来的工作舒适圈，去努力学习新的业务技能，接受新岗位的挑战。同时，干部职工为了在新的岗位上实现自己的价值，也会促使其在现有的工作基础上不断开拓创新，引入新的工作思路和方法，有利于打开新的工作局面。

（4）提升干部个人综合素质。现行的《党政领导干部选拔任用工作条例》规定：提任县处级以上领导职务的，一般应当具有下一级两个以上职位任职的经历。可见，轮岗交流的重要性。领导干部级别越高，需要处理的问题和工作涉及的面越广，如果干部任职经历过于单一，难免会存在思维局限。

2  基层央行干部轮岗交流制约因素

（1）履职回避缩小了轮岗交流范围。当前，基层央行干部履职回避参照《公务员回避规定》执行，使轮岗范围进一步缩小。有的干部与某岗位匹配度较高，但需回避而不能轮岗；有的因为领导干部分工调整，被迫轮岗；有的因夫妻关系或其他亲属关系，而导致不能进一步使用等，都为基层央行干部轮岗交流带来了挑战。

（2）人员紧缺降低了轮岗交流效果。在“调研立行”的目标导向下，基层央行绝大部分岗位都有调研任务，随着干部职工年龄增长，撰写调研材料的意愿下降，许多调研任务由年轻干部承担，造成实际干事的人少。加之退休高峰、产休假高峰和新行员辞职等情况，各部门人员紧张，有些干部轮岗主要是为了保证业务不断档。

（3）个人意愿增加了轮岗统筹难度。干部轮岗前，党委一般会事先征求各方面的意见。科室负责人不愿意交流出与自己合拍、能力较强的干部。对干部职工而言，有的不愿意离开自己熟悉的领域，有的不愿意去保卫、后勤等部门等，都为党委统筹谋划干部轮岗交流增加了难度。

3  基层央行干部轮岗交流的建议

鉴于中国国企领导均兼具行政级别，从企业到政府、从政府到企业均可以相互交流任职，因此可以认为管理者所需的管理技能是相通的。管理者需要三种关键的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。这三种管理技能与管理层次之间的重要性不同。对于基层管理者而言，技术技能更加重要。对于中层管理者而言，要兼具技术技能和人际技能。对于高层管理者而言，概念技能更加重要。

首先，根据人民银行分支机构职务职级设置，根据不同层级的单位划分出基层管理者、中层管理者、高层管理者三个对应的职务层级。其次，鉴于理论与实践存在一些偏差。如干部被安排到某一个岗位后，理论上就认为他是适应该岗位的，然而，在实践中，有些干部需要经过几次轮岗后，才能找到自己的发展方向。因此，在干部轮岗前有必要开展人岗匹配分析。最后，经过磨合，较好地实现人岗相适后，再针对不同层级的管理者提出有针对性的建议措施。

3.1 轮岗前进行人岗匹配分析

美国心理学家勒温（K.Lewin）提出了个人与环境关系的公式：B=f（p，e），式中B为个人的绩效，P为个人的能力和条件，e为所处环境。勒温认为，员工所产生的绩效是由个人能力和环境两个变量共同构成的函数。因此，员工轮岗前需要充分考虑个人与岗位的匹配性。人岗相适从职工个人能力素质、岗位需求和人岗匹配三方面进行分析。

（1）个人素质分析。根据已有研究成果，结合基层央行履职要求，构建基层央行干部个人素质

模型，见表1。

表1 个人素质模型

（2）岗位需求分析。根据基层央行组织人事部的工作实践，基层央行岗位主要分为党务综合类、金融管理服务类和调查研究类三大类。每一类工作对干部的素质要求不尽相同，如党务综合类干部对政治理论知识、办公基本知识、公文写作、协调能力、稳定的个性等方面素质要求较高；而金融管理和服务类要求经济金融专业知识、业务能力、专业技能、服务能力等方面素质要求较高；调查研究类对经济金融专业知识、调研能力、公文写作等方面素质要求较高。其余素质属于通用型个人素质指标。

（3）人岗匹配分析。人岗匹配是一个动态过程，具体可以分为5个步骤：①充分评价轮岗对象的能力素质；②对相关岗位进行素质需求分析；③寻求干部能力素质和岗位需求之间的最大公约数；④进行跟踪评估认定，判定轮岗是否有效；⑤对人岗不适的进行重新匹配，直至人岗相适。

3.2  基层管理者培养不宜频繁轮岗

基层央行是金融系统的牵头抓总单位，专业性强，对干部专业技能要求高。对于普通干部而言，应当注重培养其专业技能，使之成为本专业的行家里手。因此，一旦确定了干部的培养方向后，在晋升为基层管理者期间，不宜频繁进行轮岗交流。美国学者库克（Kuck)从人的创造力发挥程度提出了库克曲线，如图1所示。OA段为创造力导入期，即学习期间的创造力增长；AB段表示毕业后创造力的成长期情况；BC为创造力的成熟期，也即为创造力发挥的峰值区，是出成果的黄金时期；CD为初衰期，创造力开始下降；DE段为创造力衰减期，该阶段可让员工及时合理轮岗交流。库克曲线为普通干部轮岗交流提供了较为科学的参考依据。由于干部之间存在较大的个体差异，适应能力、学习能力和职业规划不一样，可以查看干部职工的工作业绩成果指标，判断其是否达到了工作业绩成果的高峰期，来综合研判是否适宜进行轮岗交流。

图1 库克曲线

3.3  中层管理者培养应加强靶向交流

中层干部要有过硬的专业技能，还需要有较强的人际技能。因此，对有潜力的基层管理者应加强人际技能方面的培养，使其懂得如何通过沟通、激励、领导等技能来获得上级、下级和管理服务对象的信用。根据基层央行各部门的职能职责情况，主要分为对外与管理服务对象的人际处理和对内与各部门之间的人际处理。因此，应当根据培养对象的任职经历，有针对性地进行相互轮岗，全方位加强对外和对内人际技能培养。组织人事部门可以通过组织本科室人员、管理服务对象、上级领导开展民主测评或者个别谈话，来掌握轮岗对象在人际技能方面的提升情况。

3.4  高层管理者培养应加强全局观锻炼

概念技能是管理者用来对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分之间的关系，并且设想组织如何适应广泛的外部环境。基层央行可以利用上下垂直管理的优势，在中层管理者中选派有潜力的干部到下级单位任一把手，充分培养其概念技能，增强大局观、整体观，提升中层管理者抓党建、带队伍、强管理、抓全盘的能力。组织人事部可以从巡视巡察反馈的结果和抓党建工作水平来评价轮岗对象概念技能的提升情况。

  责任编辑：陈秀娟