近年来，中国石化中原油田按照国家统一改革要求和工作部署，围绕全面可持续高质量发展目标，进行专业化整合、“四供一业”分离移交、扭亏脱困等一系列改革，社区作为国企办社会职能的重要组成部分，自2018年12月27日，油田签订《中原油田剥离办社会职能、业务及管理权移交协议》，社区职能工作重心由保障生活、服务居民转向保障生产、服务矿区。随着社区职能移交，社区管理服务模式随之发生变化，由原来的甲方变成现在乙方，由管理主责变成服从地方政府管理，引导社区居民由单位管理型向居民自治型转变。社区曾经管理的小区变成创收创效的市场。目前，社区管理职能分离移交三年过渡期已经结束，地方政府机关、事业单位精简的人员逐步下沉，补充到所属油田区域各小区居委会，社区人力资源输出到地方居委会人员数量大幅减少，社区保住市场份额难度不断增加，创收面临的困难也增加。在社区转型关键时期，根据当前发展状况，找出社区存在的问题和发展优势，提出解决对策和途径，促进社区更好地转型发展。

1  国有企业社区基本现状

国有企业社区管理职能分离移交是党中央、国务院的重大决策部署，是深化国有企业改革的重要内容。这几年社区一直不断地朝着分离移交的方向推进，进行了多次改革调整。为了使社区业务能够交得出，地方政府能够接得住，业务能够可持续，居民也满意，油田与地方政府经过多次协商，设置三年过渡期。由社区工作人员通过劳务输出的方式把社区管理业务承接下来，继续为小区居民服务。社区劳务输出既解决了社区员工自身工作岗位问题，也解决了油田下达的创收指标。

为保障三年过渡期后顺利接管，濮阳市华龙区提出自2020年起逐年递减1/3聘用油田社区人员，减少人员由地方政府来补充。三年过渡期劳务输出人员由284人减少到166人，呈逐年减少趋势，劳务费用也随之减少，创收面临的困难增加，部分劳务输出人员回到社区。截止2022年10月，社区现有员工平均年龄49岁，其中40～45岁的占46.8%；文化程度为高中以上，其中大专以上文化的占45.6%。

客观分析社区员工队伍的思想、工作和作风现状，大部分社区员工热爱社区工作，吃苦耐劳、敬业奉献，心系社区、情系居民，作风踏实、群众满意，为维护社区稳定、服务群众、建设和谐社区作出不平凡的业绩。为了适应油田改革发展新形势和新任务，社区转型发展还存在许多急需解决的问题。

2  国有企业社区转型发展存在的问题及发展优势

2.1 存在问题

（1）社区转型发展缺乏核心业务。①社区在分离移交之前履行的是劳动就业、困难帮扶、环境卫生、计划生育、综合治理、社区党建等职能。分离移交后，尽管从事的还是社区工作，但员工以劳务输出的方式服从政府安排，等于社区已经没有了自己的主业。三年过渡期结束，社区面临业务“断崖式”萎缩，重新起步，发展方向不明朗。②社区转型发展起步阶段，油田主业单位和社会各企业对社区员工缺乏认识，员工职业化、专业化程度不高，持证人员少，工作岗位选择面较窄。③社区正处于改革调整期，市场开发难度大，薪酬机制和职务晋级通道不完善，社区员工“走出去”的动力不足。

（2）员工思想观念转变不够到位。①部分员工由于长期在社区工作,对岗位有深厚的感情,认同感和归属感较强,担心不能完全适应新岗位。②部分员工对新的去向心存畏惧，尤其是需要转岗的员工，对参与新岗位工作存有较大顾虑。③部分员工担心转岗后,自己的薪酬收入无法得到保障，思维和行动仍局限于原有业务的价值观念，不愿、不敢突破现状，错过良好发展机遇。

（3）管理体制机制不够灵活。①一体化统筹不够到位。随着社区管理职能分离移交过渡期的结束，中心改革发展面临的地方市场萎缩、人员富余、结构老化的困难和挑战日益突出，管理体制和运行机制尚不完善，竞争活力不足。外部市场“一盘棋”超前布局不够强，一体化优势发挥不够充分。②改革推进力度不够大。少数党员干部改革意识不够强，思想停留在原有模式上，缺乏破除利益固化的藩篱、破除妨碍发展体制机制弊端的决心。③部分基层单位经营绩效考核不到位。存在平均主义、吃大锅饭现象。大多数员工认为绩效工资分配档次差距不大，影响员工的工作积极性、主动性和创造性。

（4）队伍结构有待优化。①年龄结构不具备优势。队伍出现断层，接替人员不足，呈现“两头小中间大”，40岁及以下占比8.6%，40～50岁占比46.8%，50岁及以上占比44.6%。人员构成男女比例差别较大，而外部市场招聘多半不考虑45岁以上女员工及50岁以上的男员工。②管理人员专业知识结构单一。社区员工大多岗位经历比较单一，从事离退休管理和居民管理工作多年人员对于社区之外的其它领域的理论知识、管理知识、专业性知识等方面知之甚少，使跨行转岗受到限制，不能很好地发挥作用。③技能操作人员外部竞争不强，持证情况不理想。目前，技能操作人员高级及以上技能等级占比31.9%，中级工占比8.5%，初级工及以下占比58.5%。

2.2  发展优势

（1）油田关心支持为社区转型发展提供了坚强后盾。国有企业社区是油田在特定历史环境下形成的生产生活保障机制，是油气主业的“大本营”、专业化公司的“大后方”，也是油田职工家属工作生活的主要场所，虽然管理职能移交给地方，但油田仍关心社区的生存发展，维护社区员工的切身利益。

（2）政府支持为国有企业社区转型发展提供了有序衔接。社区通过交流沟通、管理服务，各项工作得到政府的认同认可。虽然过渡期结束，但还会有一定的缓冲期，给转型发展提供了有力支撑。

（3）专业化公司外闯市场为社区转型发展提供了有益借鉴。油田专业化公司外闯市场走在了社区前面，开辟了广阔的外部市场，需要大量员工从事管理服务工作，为员工转岗提供了空间。国有企业社区也要积极开拓外部市场，寻找新的效益增长点，这是转型发展的重要依托。

（4）员工队伍是国有企业社区转型发展的不竭动力。社区在为地方政府提供人力资源输出过程中，锻炼了一支不怕困难、攻坚克难、能吃苦、敢打硬仗的员工队伍，社区是生存和发展最坚实的基础，为中心的持续有效稳定发展提供了不竭动力，是转型发展的坚强基石。

3  国有企业社区转型发展的对策及途径

3.1  引导思想引领  增强市场意识

（1）加强政策宣讲。对于一直在家门口工作的员工，要接受转岗及“走出去”的思想，必须做好当前形势下的思想教育。油田举办集中宣讲、集中学习、座谈讨论、支部“三会一课”、钉钉群分享等方式，进行线上线下宣传结合，加大政策宣讲力度，鼓励员工积极融入社会参与市场竞争。

（2）引导观念转变。国有企业社区转型发展主要任务是劳务输出，帮助员工正视身份转换，围绕中心深化改革的难点、员工关注的热点，做好解疑释惑工作，让员工从认知层面深化理解、澄清误区、增进认同。坚持把解决员工最关注、与员工切身利益相关的问题，作为解决员工思想问题的切入点，坚持解决思想问题和解决实际问题相结合，通过解决实际困难，鼓舞士气，增强员工外闯市场信心。

（3）强化发展理念。牢固树立有效益才能有收入，“只有不创效的岗位、没有不创效的员工”理念，坚决摒弃慵懒散、等靠要的思想，组织开展“推动高质量发展•我们怎么干”大讨论，引导员工跟上油田发展新形势、新任务、新要求，推动员工专业转移。社区积极与主业单位、专业化单位对接，洽谈保安、保洁、服务餐饮等岗位；与社会化单位对接，协商客服、行政管理、家政服务等社会岗位，鼓励员工珍惜创效岗位。

3.2  强化教育培训  提升生存本领

（1）健全教育培训机制。根据社区工作实际需要，逐步建立和完善社区转岗培训制度，加强转岗人员培训，完善转岗流动培训机制，组织转岗培训需求调查，分模块设计培训内容和时数，按照“缺什么、补什么”的原则，采取“现场+课堂”的方式，通过集中强化与现场跟班实习相结合，突出安全教育、岗位规范、资质取证等重点内容，补齐转岗人员能力短板，确保转岗能上岗，上岗能胜任。

（2）开展技能取证培训。坚持市场导向，以服务市场创效为目标，研究制订人才储备与技能取证培训计划。按照分层组织、统一建库的原则，推行“项目+人才”培养模式，开展订单式技能取证和人才储备培训。鼓励员工操作技能取证以及初、中、高级工取证。

（3）储备市场需求人员。对符合外部市场及中心内部市场要求相关条件的人员，加强资源整合，分专业开展外部项目人才储备培训。以项目要求、甲方需求、岗位技能等为重点，培育大批适应新业务和新发展需要的各类优秀人才，构建中心人力资源，不断激发人才活力与创效能力。让落聘女工及待业子女，根据自身年龄、能力及喜好等，自主选择技能培训，以备应聘急需。

3.3  立足内部市场  争取更多岗位

（1）承揽单位内部劳务。清退中心保安保洁、“两费”报销等外委业务，安置部分落聘人员，重点针对因年龄、家庭等原因不能外闯市场的女工，替换中心外委业务借聘人员等后勤服务工作，实现中心内部降本增效。

（2）与主业抱团发展。参加油田重点外部项目人员储备配置会议，深入了解外部市场服务需求，积极与油气主业单位、专业化单位沟通联系，争取主业后勤服务保障等岗位，引导返回员工向油气主业及其他服务单位转行，与主业抱团发展，拓展外部市场。  

（3）服务企业发展。依托报销发放物业费、采暖费、就医路费等统筹外费用，继续做好离退休人员服务工作和“四供一业”分离移交后的收尾工作，守好油田大本营，把油田的关怀传递给职工家属。

3.4  强化拓市创效  拓宽发展空间

（1）持续做好家门口市场。依托移交业务用工需求，积极主动与地方政府进行对接，按照“服务油田、协调地方、心系居民”的原则，最大限度地做好人员借聘协议签订工作，努力争取保留部分员工从事居民服务业务，保持家门口人力资源劳务输出市场不丢。

（2）探索实施特色专业项目。小区居民多年来已经习惯了油田社区的管理服务模式，员工也熟悉自己的工作业务。社区员工可以在现有的市场上，利用资源优势和品牌优势，探索寻找新兴产业，实施开展特色专业项目，不断扩大、开发新的高附加值业务领域和服务范围，如居家养老服务、四点半托管班、家政服务、代办业务等服务项目，待时机成熟后拓展周边小区市场，争取更多效益增长点。 

（3）多渠道开拓外部市场。面向全社会，利用周边企业资源，及时关注外部市场有需求的专业及项目，进一步拓展员工外闯空间。如与中国邮政集团公司濮阳分公司、金慧科技等大型企业对接，协商行政管理、10086客服等岗位，拓宽创收渠道。通过人才网、就业网、58同城等网站多渠道收集整合社区职工岗位资源，加强沟通联系，寻求更多的机遇。

3.5  强化机制保障  推动转型发展

（1）健全选聘用人机制。外闯市场，队伍建设非常关键。基层干部作为外闯队伍的“领头雁”，他们工作、生活中的言行，不仅代表个人的素质涵养，也直接影响社区队伍的价值取向，影响职工的思想观点和评判标准，影响中心整体形象。要大力选拔担当作为，实绩突出的干部，积极推进基层级干部竞争上岗，激发干部队伍活力。在选拔中择优选择责任心强、熟悉业务、具有奉献精神、公道正派、号召力强的人担任项目经理，率先一步走出去，开拓市场。

（2）健全考核评价机制。全面推行社区员工年度述职、接受甲方评议监督等制度。每年通过甲方代表对外部市场员工进行民主评议，把干部自评、甲方测评、组织考评有机结合起来，作为社区员工考核、聘用的重要参考依据。同时，将民主评议结构和年终先进工作者的评选表彰结合起来。

（3）健全竞争激励机制。通过举办主题党日、经验交流、开展社区“立足岗位，争先创优”业务能力竞赛等形式，培养社区业务骨干和标兵，塑造现代社区员工形象。对有创新思维、工作表现优秀、成绩突出的社区员工进行广泛宣传，并适当给予一定的物质奖励和精神奖励。建立社区员工年收入自然增长机制，结合实绩，逐步提高工资报酬和相关福利，落实待遇保障政策，激励社区员工努力为社区转型发展多做贡献。

  责任编辑：陈秀娟